伪高管到真高管的跃迁之路上,什么最关键?

编者按

伪对真,去对存,去伪对存真

固化对张力,旧制对新人

……

今天的编者按怎么奔着对韵歌去了?不管表达形式如何,打造真高管团队之路确实是一个不断去伪存真的过程——“抹除”伪高管身上的不足,让他们进化成长为真高管,让伪高管团队进化成为真高管团队,让团队中的每个人能游刃有余地管理张力,这样才能从一个团伙蜕变成为真正的组织。

具体“抹除”哪些不足?怎么“抹除”?真高管是不是多多益善?想必看到这的您还有不少疑问,也或者您直接就焦虑了,开始对号入座:“哎呀,八成我这身边都是伪高管吧?”

别着急,今天小编推荐的这篇旧文一定能帮到您。(自信地­拍胸脯)

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本文约2000字,阅读需4-7分钟。

原标题:《从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”》

真高管”对应的是“伪高管”。“伪高管”有两种:第一种指的是虽然职位上已经是高管(比如VP),但在能力和心态上还远未达到的高管职位要求的那些人;第二种是在能力上虽然可以,但是高管团队关系质量比较差,导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

过去5~10年的这波创业大潮,催生了很多“伪高管”。当一个企业的核心领导团队大部分都是“伪高管”时,这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁,企业发展的后劲及传承一定堪忧。

真高管”和“伪高管”有什么区别?从能力上来说,“真高管”更善于管理“张力”(tension)。其中比较普遍和典型的张力有六个: 

第一,伪高管往往是局部视角(比如分公司视角、职能视角),真高管要具有CEO视角。更关键的是,真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力,而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

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第二,伪高管往往只能管人、管团队,但真高管必须能够管组织、管文化。更关键的是,真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名,扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管

伪高管到真高管的跃迁之路上,什么最关键?

第三,伪高管要么只能“从问题出发”,要么只能“以终为始”,难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。

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第四,伪高管要么难以自行设立工作方向,要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

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第五,伪高管可以管理项目,但真高管还要能够建立系统。更关键的是,真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易,只见森林也容易,难的是管理树木与森林之间的张力。

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第六,伪高管往往难以处理同侪之间的张力,要么有你没我,要么就铁路警察各管一段,以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立,又能够相互依赖,可以与他人建立“伙伴”关系。

伪高管到真高管的跃迁之路上,什么最关键?

从伪高管到真高管的挑战就在于学会管理这些张力。当然,我们不能要求每个人都变成完人,以上这些张力,能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。

为什么伪高管们难以管理这些张力呢?其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段方法论一般比较机械和僵硬,难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是在行为层面,经常容易出现非此即彼、非黑即白的情况。初级阶段方法论就像处于青春期的孩子,该知道的事情好像都知道了,但实际上还没有真正知道,因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题,但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。

怎样才能更快更好地实现这个进化呢?我没有什么神奇的公式,时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对任何个人来说,这个进化过程都是非常独特的,甚至是神秘的。

不过,在“真高管及伪高管”这个问题上,创始人兼CEO的作用显然非常关键。

我们看到的现实是,一方面,市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用;另一方面,创始人兼CEO让能力不错的高管成为伪高管,这种现象也大量存在。

好消息是,对于一个成长中的公司来说,如果能有五六个“真高管”,就可以做成很大的事了。

这意味着机会。

从个体而言,从伪高管到真高管的提升路径需要相当长的时间。而且人无完人,每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失。更加高效的实现路径可能是:创始人兼CEO与一群伪高管或非伪高管首先进化为一个“真高管团队”;在这个过程中,每个团队成员都逐渐进化成为真高管

这就是创业的关键,也是从创业者到企业家跃迁的关键。

要实现这一路径的关键要素是什么?除了个人能力的历练及提升之外,创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力以及在高管团队中建立“生成性”“共创性”团队氛围的能力也至关重要。

什么是有质量的关系及生成性团队氛围?那是一种没有“决策”的关系;决策在自然发生,但你又感觉不到它。什么不是有质量的关系?KPI关系肯定不是有质量的关系。

为什么对成长中的公司来说,起码得有五六个真高管而不是两三个呢?如果是一两个,还是会有很多偶然性(比如夫妻、兄弟、同学)。如果是五六个,创始人兼CEO在这方面的能力一般可以通过考验了。

当然,我们不能把这个责任全部推给创始人兼CEO。对于所有其他高管团队成员而言,这方面的挑战是一样的。每个人都需要与五六个人建立有质量的关系(包括与创始人兼CEO)并贡献于“生成性”“共创性”氛围的养成。这也是从伪高管到真高管的进化过程中必经的考验。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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