“一枝独秀”还是“孤家寡人”，你的高管团队关系状态是怎样的？
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如果提到“关系”，很多人会想到亲密关系、亲子关系等，在工作中直接会被想到的就是人际关系。按照汉语词典的定义：关系是指事物之间相互作用、相互影响的状态，是一种更加宏观和整体性的描述。
一般来讲，团队关系是由两方面组成的：一是官方定义的，例如由组织架构和工作流程设计出来的必须要有的联系规则；二是自然形成的，类似于小团体，有共同利益或共同语言的人容易形成这种联系方式。
对于任何一支高管团队，当这两种情况叠加时，如果处理不好，团队内就会形成所谓的“复杂关系”，从而对高管团队的整体运作，甚至整个组织造成影响。说是复杂关系，但是表达出来却不是很复杂，甚至通过关系图我们可以非常直观的观察到各种高管团队关系的形态。
01 一枝独秀型团队关系
这种团队关系一般一号位的能力都是很强的，无论新老高管对他都是很服气。一号位就好比一个超级计算机的中央处理器，信息都汇集到他那里，然后他综合分析判断后再给各个终端发出指令。
一般这种团队关系下，高管团队成员之间基本都是独立运作、互不干涉的，每个成员都只对自己的那部分工作向一号位负责，彼此之间不会补位，有问题或者机会出现时，都是一号位来back-up。
很多一号位会沉迷于这种关系，因为大家都很信服他、需要他、尊敬他，他对于团队和组织的重要性不言而喻。但事实是多个一对一关系并不能形成有效的多对多关系，团队成员之间对话越来越少，也觉得没有必要，私下处理老板没准还有失去控制的担心。有问题直接找老板，甚至没问题也得找老板刷刷存在感。这样的一号位越做越重、越做越累，而高管们收到的也是没有成长的评语。
我本来想说这种“伞状”的高管团队关系模式，生意很难做大，但其实也不一定。想到了刚刚读完的《明朝那些事儿》，好像明太祖朱元璋的高管团队就是这种类型。所以说，这种团队关系形态的成功主要取决于一号位的能力水平和辛苦程度，当然是不是可持续还取决于自己的身体状况和后代子孙（接班人）是不是一样有能力和下辛苦。
02 二人转型团队关系
这种关系一般是一号位和另外一个人组成了一个坚不可摧的“二人转”。这种二人转式的信任是超越了工作关系的信任，比如夫妻、兄弟等。当然有时候创始人和联合创始人也可以磨合出这种坚固默契的关系。
这种相濡以沫的关系一旦形成，如果管理不好的话，高管团队运作起来就有点复杂了。比如，很多事都需要两位领导同时在的时候才能拍板决定，否则即使跟一号位讨论出了方向，也可能因为另一位关键影响人物的不同意见而推倒重来。
还有，一号位之外的这个关键人员所辖的部门，就逐渐成为了“特殊部门”和“特殊人员”。公司里逐渐有了“不可辞退之人”和“不可讨论之事”，久而久之就形成了部门墙。什么是部门墙？无法合作是部门墙，没有原则是更加严重的部门墙。
遇到墙怎么办？绕着走。甚至很多高能级人才在加入之初知道有这种关系就望而却步了，毕竟“不撞南墙不回头”已经不太适用于经历过无数政治斗争生存下来的高管们了。
03 两大门派型团队关系
这是另一种非常常见的团队关系，两大门派谈不上势不两立，但基本是各自为政的。常态下可以维持表面的客气和系统的平衡，当权力或者利益不均衡时可能就会出现你来我往、针锋相对。还想不到的话，可以想想明朝的宦官系统和文官集团，都是中国历史上登峰造极的配置。
企业中形成两大门派的因素非常多，例如老人派和新人派、土鳖派和海龟派、业务派和职能派，甚至男人派和女生派等等。总之，共同利益或者共同语言相对较多就是一个派别啦。
当然，也不排除有一些时候这种左右逢源的设置是一号位故意的，方便相互制衡。毕竟很多革命胜利的因素之一就在于挑起群众斗群众。
这么做看起来还不错啊，互相争宠还可以促进进步，有什么风险呢？最大的风险可能就是大事啰嗦、小事叽歪，为了反对而反对，没法在群雄逐鹿时发动进攻，也没法在太平盛世时修炼内功。
04 孤家寡人型团队关系
说实话，这种团队关系形态以我目前的阅历只见过两家。
它跟一枝独秀型最大的区别在于一号位的能力，包括业务能力和关系能力。“我不要你觉得，我要我觉得”是孤家寡人型一号位的典型风格。如果说两大门派型有可能造成高管之间为了反对而反对，那么孤家寡人型就是一号位为了反对而反对。为啥反对？为了当皇帝，成为孤家寡人。
起初或者新来的高管还尽量的影响一号位，尝试过，伤心过，失望过，随即就各自领命打酱油去了，世界之大，毕竟还是要养家糊口混口饭吃。看不下去也还有点能力的高管早就走了，剩下的也有好处，只要表现得顺从敬仰且公司不倒，基本就可以一直这样混下去。
说起来很像三十多年不上朝的万历，到后来下边的人都团结了，还是团结不了他老人家。最终到万历三十五年时，中央六部部长、副部长加起来一共只剩下四个人。
以上简单列举了四种高管团队关系的状态。这些还只是众多高管团队关系形态的一小部分。
从宏观的角度看，高管团队关系比高管的个人能力还要重要。其重要性主要在于两点：一是影响团队本身和组织的运作效率，这个很好理解；二是影响团队的场域/氛围，而场域/氛围反过来又会影响团队中每个成员的行为和成员之间的关系。
“生成性场域”会对团队成员个人和团队关系起到正强化作用，而“限制性场域”会对团队成员个人和关系起到负强化作用。
上过几年班、换过几份工作的人应该都有一种直观的感受，有些工作你想到去上班就会很兴奋，所谓的“被梦想叫醒”，而有些工作就是硬着头皮去面对。哪怕是在同一家公司，有时候换一个老板、换一帮同事，工作的劲头也是非常不同的，这其实就是所在团队的场域不同。同样都是一群优秀的人，有些团队的场域就是生成性的，而有些团队的场域却是限制性的。
现在如果你有空，可以尝试画一画存在限制性场域的团队关系图，可能都不是一种平等、彼此交互的关系，都是存在层次的，甚至存在缺失的团队关系。
那么“生成性场域”所对应的团队关系图是什么样子的呢？应该就是下面这种。
05 携手前进型团队关系
一号位和高管团队成员紧密团结在公司的使命愿景价值观和目标战略之下。
一号位把自己作为高管团队的一员，不会不作为，也不会乱作为。
所有高管成员之间都有彼此独立又相对紧密的联系，有问题或者突发情况时可以互相补位，抓住机会，事情的推进既靠“人治”更靠“法治”。
如何建立或改善这样携手前进的团队关系，进而得到生成性的团队场域呢？这可能又是一篇文章了，简单来说我觉得有三个重点：
一是团队的每个成员（不仅是一号位）要不断提升自己与他人建立深度工作关系的能力。
二是团队整体建立一套比较合理的机制，包括激励机制、议事机制、决策机制等。
第三点是不断塑造团队共同的使命愿景价值观，以使命超越分歧，以愿景化解矛盾，以价值观统一精神。
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