做个擅于“最后发言”的一号位
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开会是公司高管团队协同目标和任务、讨论关键决策的一个重要场景。战略研讨会、预算规划会、预算回顾会、专题研讨会、经营及财务分析会、组织及人力资源规划会，等等。从时间角度讲，这些会议占据了高管工作总时间的50%以上，这么说毫不夸张。
作为高管团队中“特殊”的一员，一号位要擅于在会上“最后发言”。
我这里说的发言主要指表态，不包括在听取其他高管发言过程中问一些澄清性的问题、回应其他高管的一些问题、提供必要的信息，等。
一号位擅于在会上“最后发言”，至少有四大好处。
第一，一号位擅于“最后发言”，会让团队决策更容易正确。一般而言，好的决策，应该是先有基于事实调查的“真伪判断”，再有基于逻辑推理的“是非判断”，最后才是基于理念的“价值观判断”。如果一号位过早发言，我估计很多高管会在后续发言中，虽然表面形式上还在做“真伪判断”和“是非判断”，但内心深处已经快速做完了“政治判断”。你可能会说，会前可以约定诸如“人人平等”、“有话直说”、“简单真实”之类的原则。但这很有可能只是“应是”和“美好的愿望”，而不是“实是”。高管们不要随意挑战人性，一号位也别轻易试探人心。
第二，一号位擅于“最后发言”，有助于让高管团队“良将如云”。高管会议上的发言，正是“将才”的修炼场。同样是发言，不同高管体现出不同的水平。有的高管发言，只是在提供原始数据和信息；有的高管能基于数据和信息的分类汇总发言；有的高管能够找到数据和信息之间的联系，发言条分缕析；也有高管还能在千丝万缕中找到关键点，重点说明；更高水平的高管在讲述复杂事件和关键要点的时候，能够深入浅出，让听者一听就懂且印象深刻。如果一号位过早发言，就可能减少了“将才”的修炼机会，最后只会修炼出诸如领会、揣摩和领掌（带领大家鼓掌）这些技能。你可能会挑战我，“能说会道不一定就是将才”，这个话题我不展开辩论，有兴趣可以阅读我们的公众号文章《房晟陶：“能干不能说”的人可以做高层吗？》。
第三，一号位擅于“最后发言”，有助于一号位学习进化。开篇我们说过，会议占据了高管工作总时间的50%也毫不夸张。从这个角度讲，会议可以成为一号位很重要的学习进化路径。分管各个职能、各个事业部的高管们，可以在会上带来很多的外部洞察、行业理解，也可以呈现他们对问题的真知灼见。一号位可以从这些高管的发言、报告、讨论中汲取很多的营养，甚至毫不夸张的讲，一号位就是要修炼“吸星大法”， 这些高管都是在陪练一号位学习进化。如果一号位过早发言，就可能破坏这些有利于自己学习进化的路径。
第四，一号位擅长“最后发言”，有助于一号位驾驭变革。很多重大的决策，都涉及组织变革。变革中的人心向背，是变革成功的关键。一号位在“最后发言”之前先听他人发言，可以感知大家对变革方向的支持度和承诺度，感知组织的能量强度。这些感知，将有助于一号位作出判断当下是否是发起组织变革的最佳时机。驾驭组织变革，应该是众人共建之术而非帝王统御之术。如果最终决定要推行组织变革，让相关人员充分表达的过程，也是调动大家参与变革的过程，也是积累变革能量的过程。
小结一下，一号位擅长“最后发言”，会让团队决策更容易正确；有助于让高管团队“良将如云”；有助于一号位学习进化；有助于一号位驾驭变革。好处良多，一号位何乐而不为？
随之而来的问题是，一号位擅长“最后发言”这个“梦想”要实现，对一号位个人有哪些要求或挑战？我认为主要有四个方面。
第一，一号位的心胸和耐心。一号位既然选择了“最后发言”，就要尊重他人“先发言”的权利。心胸宽广的一号位不会因为其他人的发言和自己尚未表达的意见相左而不悦。一号位在听取其他人发言的过程中，如果经常面色凝重，或者情绪失控，所谓的“最后发言”其实是空话：一号位的情绪表达就是“提前发言”。可能有人会问，一号位时间宝贵，听到一些冗长而没有营养的发言，难道就不能制止吗？我的建议是，如果不是“惯犯”，一号位在“最后发言”的时候，可以通过点评的方式提醒。从这个角度讲，一号位确实得有点耐心，想想前面我列的那些好处，一号位可以用“雄心的一半是耐心”这句话来宽慰自己。
第二，一号位的认知能力和判断力。作为压轴的“最后发言”者，一号位往往需要对前面其他人发言进行必要的点评，并总结陈词。这就要求一号位能够快速理解和整合其他人员提供的信息，并作出方向性的抉择。所以，从这个意义上讲，一号位的工作不是请客吃饭笼络人心，能否做出有质量的判断和决策，着实考验一号位的认知能力和判断力。
第三：一号位对自己生命意义的理解。有些一号位开会发言的主要目的是证明其他人都是傻子，只有自己才是最英明的哪一个。这样的一号位无论何时发言，对其他人带来的都只有伤害。真正擅于“最后发言”的一号位乐于享受和其他高管勠力同心的状态，乐于看到周围高管的成长，乐于看到他们一个个成了“腕”，在各自擅长的业务领域自信担当，才华尽显。这背后都折射出一号位对自己生命意义的理解，反映了一号位前行的内在动力是什么。
第四：一号位对高管团队的想象。不同的一号位，对高管团队的想象不尽相同，高管团队的长相可以是“一枝独秀型”、“左膀右臂型”、“常委会型”、“全明星型”、“事业合伙人型”，等。一号位对其他高管的定位也不尽相同，是希望高管们参与战略、组织、投资等关键决策，还是只需要一群跟随-操作式的高管？如果一号位希望的是“一枝独秀型”高管团队，那一号位确实没必要“最后发言”。但如果是想把高管团队打造为“全明星型”或“事业合伙人型”，希望高管能够在战略、组织、投资决策中贡献力量，那么一号位“最后发言”就很有必要。
说到这，我又要小结一下，一号位擅长“最后发言”这个事情知易行难，会对一号位的心胸和耐心、认知能力和判断力、对自己生命意义的理解、对高管团队的想象这几个方面都提出要求和挑战。
当然，我们也别被一号位“最后发言”这种形式所约束。在“真高管团队”形成的过程中，一号位和高管团队有很多机会同吃、同喝、同玩、同闹，一起流汗，一起流泪。一号位不再那么“特殊”，其他高管也习惯了“合法伤害”一号位而没有任何心理负担。这时候，一号位也不一定非要“最后发言”。这种情况尤其在“没心没肺”的85后、90后组成的高管团队中更为普遍。
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